Vĩnh Tường và mục tiêu phát triển bền vững

(DNM) – Sau khi bán cổ phần chi phối cho nhà đầu tư nước ngoài và trở thành công ty con của tập đoàn Saint Gobain, Vĩnh Tường sẽ làm gì để tăng trưởng bền vững trong thời gian tới?

vinh-tuongKhoảng đầu năm nay, logo của nhà sản xuất và cung cấp các giải pháp toàn diện về trần và vách ngăn thạch cao Vĩnh Tường được gắn thêm dòng chữ Saint Gobain phía dưới, đánh dấu Vĩnh Tường và Saint Gobain đã về chung một nhà.

Nói rõ hơn, Vĩnh Tường đã trở thành công ty con của tập đoàn đa quốc gia có trụ sở tại Pháp, chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm trần thạch cao lớn nhất thế giới.

Trước đó, hồi tháng 6/2015, Saint Gobain đã nâng tỷ lệ sở hữu tại Vĩnh Tường từ mức 14,8% lên 57%, sau khi hoàn tất việc mua lại một nhà máy sản xuất tấm thạch cao công nghiệp của Vĩnh Tường nằm tại Khu công nghiệp Hiệp Phước (TP.HCM).

DOANH NHÂN đã có cuộc trao đổi với ông Trần Đức Huy, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường, về sự phát triển cũng như định hướng sắp tới khi trở thành công ty con của một tập đoàn đa quốc gia.

– Người ta cho rằng, việc bán phần lớn cổ phần của Vĩnh Tường cho Saint Gobain khiến Vĩnh Tường mất dần quyền điều hành doanh nghiệp. Ý kiến của ông về vấn đề này thế nào?

Trước khi về một nhà, Vĩnh Tường là doanh nghiệp sản xuất tấm thạch cao công nghiệp lớn nhất tại Việt Nam, còn Saint Gobain là tập đoàn lớn nhất thế giới về lĩnh vực này. Sự kết hợp sẽ mang lại nhiều thuận lợi hơn cho cả ba phía: Saint Gobain, Vĩnh Tường và người tiêu dùng. Đối với Vĩnh Tường, chúng tôi sẽ được lợi rất nhiều về phương pháp quản lý sản xuất, hệ thống công nghệ hiện đại, cũng như quản lý tài chính, rủi ro kinh doanh… giúp các hoạt động của Vĩnh Tường hiệu quả hơn. Ngược lại, về khai thác thị trường, Vĩnh Tường có nhiều thuận lợi hơn Saint Gobain tại Việt Nam.

Trong nhiều năm qua, Vĩnh Tường luôn là công ty hoạt động rất thành công. Saint Gobain biết được những kết quả đó và hy vọng những thành công của Vĩnh Tường sẽ được duy trì trong những năm tới. Ở góc độ quản trị, Saint Gobain không can thiệp nhiều vào cơ cấu tổ chức và điều hành của công ty, vẫn để Vĩnh Tường hoạt động một cách độc lập. Có những vấn đề nhằm giúp liên doanh hoạt động tốt hơn thì cả hai bên sẽ cùng bàn bạc và quyết định chứ không phải vì Saint Gobain sở hữu phần lớn cổ phần của Vĩnh Tường nên ép đối tác phải đổi hướng.

Đặc biệt, môi trường văn hóa doanh nghiệp của Vĩnh Tường được phía bạn đánh giá cao và muốn duy trì lâu dài. Đó cũng là một trong những cam kết của chúng tôi. Sự hỗ trợ của Saint Gobain đã giúp cho chi phí sử dụng nguồn vốn của Vĩnh Tường giảm đi thông qua việc giảm tồn kho, tăng hiệu quả sản xuất và sử dụng tài chính… Năm ngoái doanh số của chúng tôi là 2.400 tỷ đồng, năm 2016, chúng tôi đang dự tính phải đạt trên 2.900 tỷ đồng.

– Cách đây 10 năm, khi từ Cathay Pacific về Vĩnh Tường, ông là người không có kinh nghiệm trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, lại chưa từng đảm nhận vị trí CEO, nhưng dưới sự điều hành của ông, Vĩnh Tường đã có những bước tăng trưởng ngoạn mục. Ông đã làm thế nào?

Thực ra, nói về kỹ năng lãnh đạo thì bất kỳ ngành nào cũng giống nhau, chỉ khác nhau về mặt chuyên môn. Người lãnh đạo giỏi không phải là người làm giỏi mà là người có khả năng tập hợp được những người giỏi làm với mình. Thiếu chuyên môn nào thì tôi tập hợp người giỏi chuyên môn đó về quanh tôi.

vinh-tuong1

Chẳng hạn, tôi đã bỏ 2 năm để thuyết phục anh Hải (hiện nay đang là Phó tổng giám đốc Vĩnh Tường), lúc đó đang làm Giám đốc sản xuất của Intel về Vĩnh Tường. Hay trường hợp của Giám đốc điều hành Chi nhánh Hà Nội hiện nay cũng vậy, khi đó anh cũng đang làm việc tại Cathay Pacific, tôi cũng đã thuyết phục được anh về đầu quân cho Vĩnh Tường. Việc thu hút được những người giỏi chuyên môn trong từng lĩnh vực là một trong những nhân tố quan trọng giúp Vĩnh Tường tăng trưởng tốt.

Bên cạnh đó, cũng phải nói tới một yếu tố then chốt khác, Vĩnh Tường tham gia vào lĩnh vực có tốc độ tăng trưởng cao. Trên thế giới, ngành thạch cao đã có lịch sử hàng trăm năm, nhưng tại Việt Nam chỉ mới xuất hiện khoảng 30 năm trở lại đây. Mức tiêu thụ tấm thạch cao trên đầu người còn thấp, chỉ 0,8m2/đầu người, trong khi tại Mỹ là trên 10m2/đầu người, Nhật Bản là 7-8m2 hay các quốc gia khác trong khu vực cũng phải trên 1,5m2/đầu người. Do đó, cơ hội tăng trưởng của ngành thạch cao tại thị trường Việt Nam còn rất lớn.

Về chiến lược, trong những giai đoạn kinh tế khó khăn, người ta thường thu hẹp sản xuất. Vĩnh Tường làm ngược lại, không cắt giảm chi phí mà còn đầu tư nhiều hơn cho sản xuất và xây dựng thương hiệu, phát triển kênh phân phối, tìm ra chiến lược chăm sóc khách hàng… Khi khủng hoảng qua đi, những doanh nghiệp nào có bước chuẩn bị, đầu tư trước đó sẽ nhanh chóng lấy lại đà và tăng trưởng nhanh hơn. Đó là lý do chúng tôi vẫn tăng trưởng rất nhanh và rất bền vững.

Chúng tôi còn có thêm lợi thế là có thể tự chế ra máy móc phục vụ sản xuất nên việc đẩy cao công suất để kịp đáp ứng nhu cầu thị trường không phải là vấn đề lớn. Hiện chỉ riêng Vĩnh Tường có 3 nhà máy với hai nhóm sản phẩm chính là khung và tấm thạch cao.

Nhà máy fiber xi măng trước đây chỉ có một dây chuyền 10 triệu m2/năm, mới đây chúng tôi vừa đầu tư thêm một dây chuyền có công suất 8 triệu m2/năm. Vĩnh Tường còn đang lên kế hoạch mở thêm hai dây chuyền nữa để sản xuất tấm fiber xi măng này. Trong khi đó, nhà máy sản xuất khung công suất 220 triệu mét/năm hiện đã chạy gần hết công suất nên chúng tôi cũng đang lên kế hoạch đầu tư xây dựng thêm nhà máy mới.

Những bước đi sáng suốt của Vĩnh Tường* Thu hút những người giỏi chuyên môn ở từng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh để tạo ra một đội ngũ quản lý mạnh.

* Tập trung phát triển thị trường các tỉnh, không quá phụ thuộc vào thị trường ở các đô thị lớn.

* Chương trình chăm sóc khách hàng khác biệt với các cấp thẻ kim cương, vàng, bạc…

– Bí quyết nào để ông “kéo”được những người từng đảm nhận những vị trí cao như vậy ở lĩnh vực khác về hợp tác với mình?

Nếu bạn thực tâm tìm kiếm những người có chung giá trị, cùng chí hướng thì sẽ làm được thôi. Tại thời điểm đó, Vĩnh Tường thiếu rất nhiều thứ để là một nhà tuyển dụng hấp dẫn đối với những nhân tài như: là công ty gia đình, cơ sở vật chất không quá hiện đại, thu nhập cũng không thật cao. Nhưng chúng tôi có điểm chung là một hoài bão lớn.

Khi làm việc ở công ty đa quốc gia, tôi và nhiều đồng sự khác có môi trường làm việc rất tốt, thu nhập hấp dẫn, nhưng thực tế chúng tôi chỉ là một mắt xích nhỏ trong hệ thống vận hành đã rất ổn định của họ. Khi về với Vĩnh Tường, dù có những thiệt thòi, nhưng cái được lớn nhất của chúng tôi là tự xây dựng nên một hệ thống vận hành, đội ngũ, tầm nhìn… cho riêng mình.

– Với vai trò khi đó là CEO làm thuê, ông đã làm thế nào để thuyết phục được chủ doanh nghiệp chấp thuận những phương án kinh doanh và đầu tư mạnh mẽ?

Quả thực, đó là một trong những yếu tố khiến không ít CEO thất bại trong những doanh nghiệp tại Việt Nam. Đó là do họ không nhận được sự ủng hộ hoàn toàn từ phía hội đồng quản trị hay chủ doanh nghiệp. Nói cách khác là họ không được trao quyền thực sự.

Điều thứ 2, nếu bạn chỉ đơn thuần quan tâm tới cung mà không chú ý về cầu thì sẽ chết yểu, nếu năng lực tài chính không đủ mạnh. Với sản phẩm của chúng tôi, thị trường có những nhu cầu khác nhau: một là xây mới, hai là sửa chữa. Trong giai đoạn khủng hoảng, xây mới có thể ít nhưng sửa chữa lại tăng. Chúng tôi nhận thấy mình cần phải “thả lưới ở nơi có nhiều cá”.

Đó là lý do mà ngay cả trong giai đoạn bất động sản rất khó khăn, nhưng có những mảng thị trường chúng tôi vẫn tăng trưởng từ 40-70%/năm. Nhu cầu đối với sản phẩm này không phải lúc nào cũng có sẵn mà chúng tôi phải dẫn dắt và tạo ra.

Bên cạnh đó, chúng tôi đã thay đổi chiến lược, không bám các thị trường lớn như Hà Nội, TP.HCM mà hướng về các tỉnh. Tại các vùng nông thôn trước đây, người dân ít đóng trần thạch cao mà toàn đóng trần nhựa hoặc để trần bê tông. Nhiệm vụ của chúng tôi là phải giúp họ thay đổi nhận thức bằng cách chỉ ra cho họ thấy lợi ích của trần thạch cao.

Chúng tôi không xếp thạch cao như hàng tiêu dùng nhanh và cũng không dùng kinh phí quảng cáo rầm rộ. Đó là lý do chúng tôi tự vạch ra chiến lược để kéo khách hàng về với mình. Ngay từ năm 2010, chúng tôi được coi là doanh nghiệp trong ngành đi đầu về công nghệ khi đẩy mạnh digital marketing và mobile apps.

Chẳng hạn, Vĩnh Tường làm website “trần nhà đẹp” thay vì chỉ mỗi website quảng bá thương hiệu “Vĩnh Tường” để thu hút sự quan tâm trực tiếp của người tiêu dùng. Hiện facebook của chúng tôi có hơn 110.000 fans, website của chúng tôi mỗi tháng có hơn 50.000 lượt người truy cập.

Ngoài ra, chúng tôi tổ chức được rất nhiều chương trình thu hút sự chú ý của cộng đồng như “mái ấm thợ thi công”; tặng 53 căn nhà cho những người thợ thi công trong ngành có hoàn cảnh khó khăn ở khắp cả nước; tổ chức nhiều chương trình đào tạo hoàn toàn miễn phí cho thợ thi công và cấp chứng chỉ cho họ, bởi ngành thạch cao nói riêng chưa có trung tâm đào tạo hay trường lớp dạy bài bản. Kết quả là mỗi năm có hơn 1.000 thợ thi công được đào tạo và cấp chứng chỉ.

Chúng tôi cũng có nhiều chương trình chăm sóc khách hàng khác với các đối thủ đang làm tại thời điểm đó. Khi tôi về, Vĩnh Tường chỉ có một chính sách là chiết khấu 6% cho các đại lý. Tôi đề xuất chương trình khách hàng trung thành với các cấp thẻ kim cương, thẻ vàng, thẻ bạc…

Cũng có nhiều ý kiến phản đối rằng, áp đặt mô hình của ngành hàng không sang bán hàng là không phù hợp. Bởi người ta cho rằng, trong ngành công nghiệp chỉ nên chú trọng đến chất lượng sản phẩm chứ không cần để ý tới dịch vụ khách hàng. Nhưng thực tế cho thấy, khi chất lượng sản phẩm ngày càng có sự tương đồng giữa các hãng, thì khác biệt nằm ở yếu tố tạo sự chú ý cho người tiêu dùng và làm dịch vụ tốt hơn.

Ví dụ với cách làm đã đề xuất, với những khách hàng kim cương, chúng tôi trả tiền cho con cái của họ đi học; bản thân họ khám bệnh chúng tôi cũng trả tiền, tổ chức sinh nhật hay mỗi năm đưa họ đi nước ngoài tham quan một lần; thậm chí là trả tiền thuê mặt bằng, trang bị máy tính để họ cập nhật các xu hướng trang trí nội thất mới…

Tất cả cách làm đó, Vĩnh Tường dành để chăm sóc các đại lý của mình, nhưng họ không thể mang những quyền lợi đó chuyển thành tiền để giảm giá hàng hóa nhằm cạnh tranh với các đại lý khác được. Thay vì chiết khấu cho đại lý 6% thì tôi giảm xuống còn 3%, tổng cộng cũng chỉ hết 4,5% mà ai cũng được lợi. Đây là chương trình rất thành công của chúng tôi, cho đến nay vẫn chưa có đối thủ nào làm được điều tương tự.

– Các sản phẩm của Vĩnh Tường đang đứng ở đâu trên thị trường, thưa ông?

Tùy theo nhóm sản phẩm, nhưng cứ 2 công trình ở Việt Nam thì có 1 công trình sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Về phần khung, chắc chắn chúng tôi chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam. Đối thủ gần chúng tôi nhất thì thị phần cũng chỉ chiếm khoảng 10%, tức là thị phần chúng tôi lớn gấp 5 lần doanh nghiệp ở vị trí thứ 2. Về trần thạch cao cũng vậy. Sản phẩm của Vĩnh Tường đã len lỏi ở khắp mọi miền đất nước với khoảng 200 đại lý cấp 1, còn đại lý cấp 2 thì phải lên đến con số hàng ngàn.

– Chiến lược sắp tới của Vĩnh Tường là gì, thưa ông?

Thứ nhất, chúng tôi tập trung vào tăng trưởng bền vững. Để Vĩnh Tường duy trì được tốc độ tăng trưởng trong những năm tới, chúng tôi sẽ đầu tư mạnh hơn vào việc sáng tạo thêm những sản phẩm mới để phục vụ những thị trường mới.

Bên cạnh đó, chúng tôi vẫn sẽ tạo ra những sự khác biệt trong các giá trị chúng tôi đem lại cho khách hàng để cạnh tranh. Trước đây chúng tôi tập trung mang lại giá trị cho thợ thi công, đại lý thì sắp tới chúng tôi sẽ tạo nên nhiều khác biệt trong việc tạo ra những lợi ích cho người sử dụng cuối cùng là chủ nhà. Mục tiêu doanh thu cho năm 2017 của chúng tôi sẽ là 3.200 tỷ đồng.

– Xin cảm ơn ông!

 

Lê Dung

Chia sẻ